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营销员薪酬制定

来源:英盛网      发布时间:2020-03-26      点击:
所以第四点,老市场区域,成长的区域和全新的区域要分开,要不要分开,我们刚才举例的,十年薪酬不合理的,终于来解决了,就是他在区域市场,从100万500万1000万,他的业绩做得越高,他提成比例越低,这样行不行,肯定不行,所以后来我们把它分成,蓝标市场,黄标市场,红标市场,就是所谓的完全成熟的市场,成长性的市场和全新的市场,全新是空白的,空白市场,怎么打,有一套薪酬体系,完全成熟的市场怎么做,有一套薪酬体系,正在成...

所以第四点,老市场区域,成长的区域和全新的区域要分开,要不要分开,我们刚才举例的,十年薪酬不合理的,终于来解决了,就是他在区域市场,从1005001000万,他的业绩做得越高,他提成比例越低,这样行不行,肯定不行,所以后来我们把它分成,蓝标市场,黄标市场,红标市场,就是所谓的完全成熟的市场,成长性的市场和全新的市场,全新是空白的,空白市场,怎么打,有一套薪酬体系,完全成熟的市场怎么做,有一套薪酬体系,正在成长中的应该怎么做,一套新的,三种不同类型的区域市场,它有不同的薪酬政策,你看,这样多好呢,已经能够做2000万了,这2000万不是你做的,是公司做的,是前面人做的,做的怎么样,你是捡了个现成的桃子,那你按照百分之一个点,一个点做吗,对不对,已经做了2000多万了,别人交给你的时候做了2000多万了,那你一个点就拿20多万了,那能行吗,那人家我为什么要交给你呢,不愿意,那谁再去开那个100200万的,他就不一样,所以因地制宜,因人而异,因不同的区域市场的特点,而采取相应不同的薪酬策略,所以老市场区域,成长中的和全新的空白市场,有不同的策略,第五,老产品和新产品要分开,老产品什么意思,很成熟了,老客户很多,市场接受度高,容易做,新产品呢,刚刚开发的,刚刚上市了,没有人知道,市场不接受,也没有成熟的一波客户群,所以新产品难,老产品容易,所以当我们新产品,推向市场的时候,你看看我们的业务伙伴,他们习惯性的,通常他们会喜欢做新产品还是做老产品,当然是老产品了,老产品熟悉呀,理解呀,新产品不熟啊,不好推,所以在新产品这个部分,能不能加大一下他的提成,不能永远加大,一个时间段的促进,甚至做一个时间段的老产品的,这个时间呢,以后调整,打八折打七折打对折,新产品的呢,头三个月三倍,六个月两倍,一年之内,再加百分之50,所以当老产品,从两个点降到一个点的时候,新产品从两个点,翻三倍六个点,两倍四个点,1.5,那也是百分之3,就需要业务人员,要从新产品的开发,更多的新产品的开发,来弥补老产品降低的这个部分,或者老产品不降低它,还是那么多,但是新产品,在一定的时期之内,做一些销售促进,做一些更多的这种业务竞赛,或者业务奖励,第六点,高利润产品合同和低利润产品合同,把它分开,我们公司通常会有一些产品,有些产品很赚钱,有些产品赔本赚吆喝,不赚钱,所以能不能把高利润的和低利润的,高中低的把它分开,我的意思就是说,很赚钱的那个提成怎么样,高一些,不赚钱的那个提成怎么样,低一些,甚至没有提成,只是你完成你的工作量,那有人说不对啊,我也做了那么多销售额,你怎么能没有提成呢,你不是有考核指标吗,你每个月不是有考核任务指标吗,这些业绩,可以算很低的提成,或者叫没有提成,但是可以从你的,按照一比一的比例,或者一比多少的比例,打多少折扣的比例,一个系数,来冲你的考核业绩,抵充考核业绩是可以的,但提成是没有的,你爱做你做好了,你做可以完成考核业绩指标,但是没有提成,没有增加收入,所以业务人员他慢慢,慢慢他就会减少一些,但是要围着他的任务,他还得要做,因为老客户他很熟悉,那高利润产品呢,我们还是经常建议业务伙伴,尽可能多地去做什么,高利润产品,这样高利润产品才会慢慢,慢慢市场才能推出来,所以视他对公司的不同的利润贡献,我们的这个薪酬,比例要把它分分开。,第七个,存量业务和增量业务分开,什么意思,存量业务是老客户,前年大前年就给我们买了,去年跟我们买,今年也跟我们买,这叫存量业务,增量业务呢,空白市场,全新的客户,第一次跟我们做生意,第一次给我们定的,这叫增量业务,所以存量业务的提成,跟增量业务提成能是一样待遇吗,不可以,存量业务就是老客户的呀,老产品的,熟悉的,所以这种承担业务的这种提成,这种比例要大大的降低,把这一块的利润和资源拿出来,补贴谁,补贴增量业务,要到空白市场,全新的客户开增量业务,所以企业业绩的增长主要靠什么,靠增量业绩,你没有增量业绩,老是躺在功劳簿上吃老本,反正我一年做2000多万,我一年赚个二三十万也可以了,够了,这样行吗,那整个公司就没有了发展了,请记住,营销就是逆水行舟,不进则退,第八,首年业务,次年业务和标准业务把它分开,什么意思,首年业务,全新的客户,第一次给我们做买卖,做生意,第一次给订单给我们做,叫首年业务,次年业务呢,去年做的生意的,今天还给我们做,去年是第一次做,今年第二次做,叫次年业务,标准业务呢,从第三年开始,他每年给我做了这个业务,叫标准业务,所以把这个分开,当然也可以简化成,首年业务和标准业务,就是第一年,加大刺激,从第二年开始都属于正常业务,也可以,我们想说的意思是,首年业务的第一笔订单的第一次,把这个业绩把他怎么样,多给一点,多给一些,甚至是公司不赚钱,首年业务,全新的客户的第一张订单,甚至公司不要净利润,甚至不要毛利润,都给你,那我注重看的是什么,是后面的,后面,但是客户第一年给你业务做,你后面能不能吸引住他呢,有没有粘性呢,能不能很好地维护住老客户呢,让他不断的去给我们订单,所以保持强大的粘性,成为粉丝级的客户,他是很重要,所以首年业务自助开发,开发完了以后,我们要把他维护,变成满意的忠诚的依赖的,忠诚老客户去,这样才好,所以标准业务,就降到这个比例,很小,次年业务呢,再降一些,它是首年业务怎么样,要加大它的刺激度,通常我们建议是,正常薪酬提成标准的两倍,甚至三倍,当然也不要超过五倍,第一天提成百分之1,那你提多了五倍,太高了百分之10,有可能公司没有利润,所以需要详细的核算,我觉得公司的,最多的极限就是,公司的毛利全丢给你了,对不对,正常情况下公司的净利润,都给你了,对不对,那如果你第一年呢,跟标准的都完全一样,那谁去开发新客户的,大家没有积极性,第九,自开区域和接手区域的要相分开,自开区域,自己开的,我自己开发的,接手区域呢,公司开发好了的,老板开发好了的,别人开发好了的,我去接手别人,已经做好了一块成熟的市场,别人已经做好了,那2000多万了,我过来,按照一个点,那我一年20多万,躺在功劳簿上去,那不等于公司送给我一年,送给我20多万吗,你觉得这样合理吗,这样不行的,我自己要去开发,从零开始,从完全空白的市场,把它开开开,开到2000多万,我自己空白开了2000多万的提成比例,跟他接手人家的,那谁去做开发呢,所以这个里面是有问题的,所以接手别人的,就应该把这一块降低,多出来的这一块,还要给前面的那个人,你想噢,我开发了一个区域,开发到2000万,你来接手,他说我要站在这个里面,按照这个时间呢,比例啊,比如说,这个三年以后,你做这个区域2000万的里面,我还永远有百分之20,是归我的,甚至会有一半是归我的,我愿不愿意把这个区域交给你,我当然愿意啦,我有百分之50是我的,你只拿百分之50,当然,2000万以上的增量部分,新增的业绩,增长业绩的比例,这个都归你,跟我没有关系,但是我交给你的2000万这个里面的提成,那你要不要分一半给我呀,我开发的呀,我打下的江山,这样我乐意交给他,那问题是他乐不乐意接手啊,他乐意吗,你那接了一个2000万,一个点2000万,你平白无故,只是公司没有送你20万嘛,人家送了你10万嘛,对不对,人家赚了20万嘛,然后他自己拿10万嘛,我替他照管嘛,然后我也拿10万嘛,对不对,我拿一半10万,我跟他两个对半分,我愿意吗,我当然也愿意,我愿意,他也愿意,那么他就主要怎么样,在外面去开发开发开发,开疆辟土开发市场,我就帮他维护维护维护,我的能力是维护,不能开发,所以维护的人可能很多,但是开发的会很少,所以这是第九,把自开区域和接手的区域,把它分开。,第十,自有业绩和教导业绩分开,这就是我们后面来谈的,怎么做师徒的一个捆绑,所以我自己做的业绩,当然我拿提成,那不是我自己做的业绩怎么办,我教别人的怎么办,将来的新员工,来我来辅导他,辅导他这个业绩跟我有没有挂钩,最好是有挂钩,这就叫教导业绩,比如说他做了10万了,但这个10万里面,那有多少是我的,他说全新的,他不会做业务的,我现在教了他,每个月稳定的能够做到10万,那这个10万,你们能不能弄个2万到3万,百分之20到百分之30的业绩,这个提成算我的呀,行不行,百分之20归我,百分之80归他,他愿意吗,有一个师傅,细心的教导我,让我从零开始,一分钱也就做不到,能够做到10万了,做到10万的呢,我其中百分之20作为学费,进贡,孝敬我师傅,我师傅再来继续教我,我愿意吗,��师傅不来教我,我那10万都做不了,我现在教我了,我分一部分给他,师傅也乐意,员工也乐意啊,徒弟也乐意啊,这个就是把利益做捆绑,所以这是我们来谈谈叫,高手捆绑之路,就很棒哦,

 

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